LP GROUP ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ครองความเป็นผู้นำในตลาดโซนกรุงเทพฯ ฝั่งตะวันตก โดยการนำของ สยาม เลิศลุมพลีพันธุ์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แลนด์ แอนด์ พร็อพเพอร์ตี้ กรุ๊ป จำกัด คือหนึ่งในธุรกิจที่ผ่านการเผชิญหน้ากับทั้ง
2 วิกฤต “ต้มยำกุ้ง VS. โควิด-19” โดยที่สามารถจบปัญหาหนี้กว่า 200 ล้านบาทในปี 2540 มาได้อย่างสวยงาม จนมาสู่การเติบโต 35% สวนทางตลาดที่ซบเซาในยุคโควิด-19
เข้าใจที่มาวิกฤต แก้ปัญหาได้ตรงจุด
ก่อนอื่นต้องเข้าใจว่าแต่ละวิกฤตไม่เหมือนกัน อย่างปี 2540 ที่ LP GROUP ได้รับผลกระทบจากค่าเงินบาทลอยตัวจนนำมาสู่หนี้ 200 ล้านบาทนั้น หากย้อนกลับไปมองถึงต้นตอของวิกฤต สยามเล่าว่า เกิดจาก 3 จุดที่ไม่สมดุลกัน
นั่นคือ การเปิดเสรีทางการเงิน ในขณะที่มีการฟิกซ์ค่าเงินบาทอยู่ที่ 25 บาทต่อ 1 ดอลลาร์สหรัฐฯ และการใช้นโยบายอัตราดอกเบี้ยสูง เพื่อแก้ปัญหาเงินเฟ้อ ซึ่งเป็นชนวนเหตุสำคัญที่นำไปสู่วิกฤต โดยผู้ที่ได้รับผลกระทบก็แค่บางกลุ่ม
เช่น ภาคการเงิน บริษัทขนาดใหญ่ และธุรกิจที่พึ่งพิงกับเงินทุนเป็นหลัก ซึ่ง LP GROUP คือหนึ่งในนั้น เรียกได้ว่าเป็นวิกฤตที่มีผลกระทบไม่ได้เกิดขึ้นในวงกว้าง และรู้ถึงสาเหตุที่แน่นอนว่าเกิดจากอะไร
แต่ขณะที่โควิด-19 นับเป็นการระบาดครั้งใหญ่ที่สร้างผลกระทบไปทั่วโลก ทุกคนได้รับผลกระทบกันถ้วนหน้า และที่สำคัญยังเป็นการต่อสู้กับความไม่แน่นอน เพราะไม่มีใครบอกได้ว่า โควิด-19 จะจบลงเมื่อใด เชื้อจะกลายพันธุ์ต่ออีกหรือไม่
วัคซีนจะได้ผลแค่ไหน จากความไม่แน่นอนนี้เองที่ทำให้โควิด-19 เป็นวิกฤตที่สร้างผลกระทบรุนแรงมากกว่าวิกฤตต้มยำกุ้ง ดังนั้น จะเห็นได้ว่า สถานการณ์ของ 2 วิกฤตนั้นต่างกันออกไป ทำให้วิธีการแก้ปัญหาจึงต้องแตกต่างกันไปด้วย
เทคนิคแก้ปัญหาการเงิน
สำหรับการแก้ปัญหาทางการเงิน สยามบอกว่า หากเป็นตอนวิกฤตต้มยำกุ้ง หลักๆ คือ การปรับโครงสร้างหนี้ และการเจรจากับเจ้าหนี้ อย่าง LP GROUP ใช้เวลา 3 ปีในการแก้ปัญหา ถึงแม้จะใช้เวลานานแต่เมื่อเคลียร์จบธุรกิจก็เดินต่อไปได้
ซึ่งบทเรียนจากวิกฤตครั้งนั้นทำให้ได้รู้ว่า การทำในสิ่งที่เกินตัว เช่น การมีหนี้สินเกินกว่าทุนของบริษัท หรือการไม่รู้ถึงความสามารถของตนเอง อาจก่อให้เกิดปัญหาใหญ่ตามมาได้
แต่สำหรับโควิด-19 การแก้ปัญหาการเงิน คือ การต้องมีทุนสำรองที่เพียงพอ ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนเช่นนี้ การมีเงินสดสำรองไว้ 1 ปี ถือเป็นระยะปลอดภัยของธุรกิจ แต่สำหรับ SME ด้วยขนาดและข้อจำกัดทางการเงิน การมีทุนสำรอง
1 ปีอาจเป็นเรื่องยาก ดังนั้น อาจต้องมีสำรองไว้ที่ 6 เดือน แต่ขณะเดียวกันต้องทำใน 2 ส่วนนี้ควบคู่กันไป นั่นคือ
1. ต้องแปรเปลี่ยนต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) เป็นต้นทุนผันแปร (Available Cost) ให้ได้มากที่สุด เพราะต้นทุนคงที่ คือ ภาระที่ไม่ได้ลดตามรายได้ ยิ่งมีต้นทุนคงที่มากเท่าไร ก็จะกระทบกับเงินสดของธุรกิจมากเท่านั้น
เจ้าของธุรกิจต้องกลับมาสำรวจตัวเองเพื่อดูว่ามีต้นทุนคงที่อะไรที่มากเกินไปหรือไม่ แล้วจัดการลดส่วนนั้นลงไปให้ได้
2. ปรับตัวด้านการตลาด เพื่อทำให้มีเงินสดเข้ามาเติม โดยการตลาดในยุคนี้ต่างจากปี 2540 ที่เน้นการผลิตจำนวนมาก เพื่อให้ได้ต้นทุนต่ำ เพราะคนสนใจแต่ของราคาถูก แต่วันนี้การบริโภคของคนมีความซับซ้อนมากขึ้น มีเรื่องของ
Branding ที่ดีเข้ามาเกี่ยวข้อง เรียกได้ว่า เป็นยุคที่ต้องใช้การตลาดนำ และต้องเป็นการตลาดเน้นเฉพาะบุคคล (Individual Marketing) ที่ต้องรู้ว่าจะเจาะลูกค้ากลุ่มไหน และ Content ที่นำเสนอนั้นแต่ละแพลตฟอร์มต้องไม่เหมือนกัน
ยกตัวอย่าง กลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพในเวลานี้ โดยเฉพาะกลุ่มสินค้าฟุ่มเฟือย และอสังหาริมทรัพย์ คือ ลูกค้าระดับบน เนื่องจากวิกฤตโควิด-19 ค่อนข้างจะกระทบกับผู้ที่มีรายได้น้อย ฉะนั้นการจะทำตลาดลูกค้าระดับบน
ต้องรู้ว่าไลฟ์สไตล์ลูกค้าเป็นแบบไหน แล้วคิด Content ให้ตรงกับคนกลุ่มนี้ และไปในช่องทางที่กลุ่มเป้าหมายอยู่นั่นเอง
เคล็ดลับแก้ปัญหาคน
ส่วนการแก้ปัญหาเรื่องของคน หากเป็นช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง จะมีปัญหาการลาออกของพนักงานเป็นจำนวนมาก เพราะเวลานั้นด้วยสถานการณ์ของธุรกิจที่ค่อนข้างลำบาก พนักงานมองไม่เห็นอนาคตหากอยู่ต่อ จึงตัดสินใจลาออก การแก้ปัญหาในเวลานั้น
คือ ดูแลคนที่ยังอยู่ให้ดีที่สุด แต่สำหรับวิกฤตโควิด-19 พนักงานทุกคนยังคงอยู่เหมือนเดิม แต่สิ่งที่ต้องเพิ่มเติมคือ เรื่องของมาตรการความปลอดภัยและการป้องกันเชื้อโควิด-19 รวมถึงปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน
โดยการต้องแบ่งซอยคนออกเป็นทีม ทุกฝ่ายจะแบ่งเป็น 2 ทีมทั้งหมด เพื่อลดความเสี่ยง เพราะอย่างน้อยหากทีมหนึ่งติดอีกทีมก็ยังสามารถทำงานได้ ดังนั้น ในยุคที่อยู่บนความไม่แน่นอน การจะพึ่งพิงคนใดคนหนึ่งไม่ได้
แต่ละฝ่ายต้องมีตัวแทนของกันและกันได้ เพื่อช่วยลดความเสี่ยงที่จะทำให้การทำงานต้องหยุดหรือสะดุดลง
วิธีจัดการองค์กรให้รอดพ้นวิกฤต
สำหรับเรื่องของการบริหารจัดการองค์กร สิ่งที่สยามได้เรียนรู้ คือ ไม่ว่าจะวิกฤตไหนก็ตาม ถ้าอยากจะให้ธุรกิจอยู่รอด การจัดโครงสร้างธุรกิจต้องไม่ซับซ้อน พยายามทำให้โครงสร้างแบนที่สุด อย่าเป็นแนวดิ่ง นั่นหมายความว่า
ผู้บริหารระดับสูงกับพนักงานระดับล่าง ต้องไม่ไกลกัน เพราะยิ่งไกล ขั้นตอนยิ่งมาก ส่งผลให้การตัดสินใจทำได้ล่าช้าและอาจทำให้ไม่สามารถแก้วิกฤตได้ทัน ซึ่งทางผู้บริหาร LP GROUP บอกว่า ตนเองนั้นจะให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เป็นอย่างมาก
โดยเขาจะวางตัวเป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่ง นั่งรวมกับพนักงานในฝ่าย โดยที่ไม่มีห้องทำงานส่วนตัว ซึ่งเป็นเหมือนวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการปลูกฝังให้ทุกคนทำงานร่วมกัน โดยเป็นเหมือนคนในครอบครัวเดียวกันนั่นเอง
ทั้งหมดนี้ คือ 3 แนวทางในการแก้ปัญหาของ LP GROUP ที่ทำให้ผ่านพ้นวิกฤตมาได้ตั้งแต่ยุคต้มยำกุ้ง จนมาถึงยุคโควิด-19 ที่ธุรกิจนอกจากจะไม่ชะลอตัวแล้ว ยังสามารถสร้างยอดขายในปี 2564 ให้เติบโตขึ้นถึง 35% อีกด้วย