ถอดสูตร “Top Line”

Top Line ต้องสอดคล้องและเปลี่ยนให้ทันทุกช่วงธุรกิจ

คุณจิรายุสอธิบายว่า ก่อนจะคิดเรื่องกำไร ต้นทุน หรือการทำให้ Bottom Line ดีขึ้น ผู้ประกอบการต้องย้อนกลับมาดูก่อนว่า Top Line ขององค์กรในเวลานั้นถูกต้องหรือไม่

“Top Line” ในความหมายที่เขานำเสนอครั้งนี้ ไม่ได้หมายถึงรายได้ แต่หมายถึงองค์ประกอบต้นน้ำขององค์กร ได้แก่ People, Strategy และ Culture ซึ่งทั้ง 3 เรื่องต้องสอดคล้องกัน และต้องปรับให้เหมาะกับ Stage ของธุรกิจในแต่ละช่วง ได้แก่ Startup, Scale-up และ Institution

“Top Line ไม่ได้หมายความว่าต้องเป็นแบบเดียวกันในทุกยุคทุกสมัย แต่เราต้องหา Top Line ที่ถูกต้องสำหรับยุคสมัยนั้นให้เจอ ต้องวินิจฉัยก่อนว่า วันนี้บริษัทกำลังอยู่ใน Stage ไหน เพราะการบริหาร Startup ที่มีพนักงาน 50 คน ย่อมแตกต่างจากบริษัทที่มี 500 คน และยิ่งแตกต่างออกไปอีกเมื่อองค์กรมีพนักงาน 5,000 คน”

ในช่วง Startup สิ่งสำคัญที่สุดคือ “Survival” เพราะธุรกิจยังไม่รู้ว่า Product-Market Fit จะเกิดขึ้นเมื่อไร ขณะที่เงินทุนและเวลามีจำกัด คนที่เหมาะกับองค์กรในช่วงนี้จึงไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่เก่งที่สุด แต่ต้องเป็นคนที่ “ลงมือทำเป็น”

คุณจิรายุสเปรียบการทำ Startup ว่าเหมือน “การกระโดดลงจากหน้าผา แล้วต้องประกอบเครื่องบินให้เสร็จก่อนถึงพื้น” สิ่งที่ต้องการจึงไม่ใช่คนที่มายืนถกเถียงกันนาน ๆ ว่าเครื่องบินควรเป็นสีอะไร แต่คือคนที่พร้อมลงมือประกอบเครื่องบินไปด้วยกันให้ทันเวลา เพราะโจทย์คือทำอย่างไรให้บริษัทอยู่รอด

ดังนั้น Strategy ของ Startup จึงเน้นไปที่การทำ Runway ให้ยาว หรือทำให้บริษัทมีเงินและเวลาอยู่รอดได้นานที่สุด หากยังหา Product-Market Fit ไม่เจอ ก็ต้องพยายามทำให้ธุรกิจเล็กและต้นทุนต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อให้มีเวลาค้นหาสิ่งที่ตลาดต้องการ

แต่เมื่อเจอ Product-Market Fit แล้ว เกมของธุรกิจก็เปลี่ยนทันที จากเดิมที่ต้อง “อยู่รอด” ก็กลายเป็นช่วงของการ “เติบโต” นี่คือจุดที่หลายบริษัทพลาด เพราะยังบริหารแบบ Startup ทั้งที่ธุรกิจเข้าสู่ช่วง Scale-up แล้ว

จาก Survival สู่ Growth เมื่อโอกาสมาแล้วต้องรีบคว้า

เมื่อธุรกิจเข้าสู่ Scale-up เป้าหมายคือการ Capture Growth หรือคว้าโอกาสในการเติบโตให้ได้มากที่สุด

“พอเราเจอ Product-Market Fit แล้ว Strategy มันไม่ใช่ Survival อีกต่อไป Keyword คือ Growth คุณต้องรีบสเกล เพราะเวลาของโอกาสมันมีจำกัด”

นี่จึงเป็นช่วงที่ People, Strategy และ Culture ต้องเปลี่ยนอีกครั้ง

ในเรื่อง People จากเดิมที่ต้องคัดคนอย่างระมัดระวัง องค์กรอาจต้องเปลี่ยนเป็นการ Hire Super Fast เพราะถ้าบริษัทกำลังเติบโตจาก 200 คน ไป 2,400 คน ภายในเวลาอันรวดเร็ว ผู้บริหารไม่มีทางสัมภาษณ์พนักงานทุกคนด้วยตัวเองได้

ขณะเดียวกัน Strategy ต้องเปลี่ยนจากการรักษา Runway ไปสู่การระดมทรัพยากรเพื่อเร่งการเติบโต ส่วนการ Optimize ระบบและกระบวนการบางเรื่องอาจต้องจัดลำดับความสำคัญใหม่ เพื่อให้องค์กรสามารถ Capture Growth ได้ทันจังหวะ

“ในช่วง Growth เราอาจต้องปิดตากับบางเรื่องที่ยังไม่สมบูรณ์ แล้วกลับมา Optimize ทีหลัง เพราะถ้าบริษัทโต 2,000% ในปีเดียว Efficiency ที่หายไปบางส่วนอาจไม่ได้มีความหมายเท่ากับโอกาสในการเติบโตที่เราพลาดไป”

อย่างไรก็ตาม เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นไปอีกขั้น การปล่อยให้ทุกอย่างวิ่งเร็วแบบเดิมก็ไม่สามารถทำได้ตลอดไป เมื่อเข้าสู่ Institution บริษัทต้องเริ่มสร้างระบบ มีธรรมาภิบาล มี Board และมีวิธีตัดสินใจที่เป็นระบบมากขึ้น เพราะองค์กรขนาดใหญ่ไม่สามารถพึ่งพาคนเพียงคนเดียวได้อีกต่อไป

จากที่เคยมีพนักงาน 50 คน และผู้ก่อตั้งสามารถสื่อสารกับทุกคนได้โดยตรง เมื่อองค์กรมี 5,000 คน วิธีสื่อสารก็ต้องเปลี่ยนไป ทั้งอีเมล วิดีโอ Learning Platform หรือการสื่อสารในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อให้คนในองค์กรเข้าถึงข้อมูลได้ทั่วถึง

“บริษัทที่ใหญ่ขึ้นไม่ได้ต้องการแค่ Top Line ที่เปลี่ยน แต่ Way of Working ก็ต้องเปลี่ยนด้วย เพราะคุณไม่มีทางสื่อสารกับคน 5,000 คน แบบเดียวกับที่เคยสื่อสารกับคน 50 คนได้”

Founder ต้องเปลี่ยนจาก “คนทำงาน” สู่ “Architect ขององค์กร”

ความท้าทายอีกอย่างของผู้ประกอบการจึงไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนบริษัท แต่คือการเปลี่ยน “ตัวเอง” ให้ทันบริษัท

เพราะในแต่ละ Stage ผู้บริหารต้องใช้คนละ Skill Set และมีวิธีคิดที่แตกต่างกัน

ในช่วงแรก Founder อาจต้องลงมือทำแทบทุกอย่าง ตัดสินใจเร็ว แก้ปัญหาเฉพาะหน้า และดูแลการตัดสินใจสำคัญด้วยตัวเอง

“ถ้าคุณยังนั่งทำ Operation อยู่ตลอดเวลา แล้วบริษัทจะต้องพึ่งคุณไปทำไม แม้คุณจะเป็น Founder ก็ตาม นี่คือความแตกต่างระหว่าง Founder กับ Owner คุณต้อง Transition ไปสู่การเป็น Owner ให้ได้”

เมื่อบริษัทใหญ่ขึ้น บทบาทของผู้นำจึงควรเปลี่ยนจากการลงไปทำงานทุกเรื่อง มาเป็น “Architect” ที่ออกแบบระบบขององค์กร ทำให้การตัดสินใจไม่ติดอยู่ที่คนเพียงคนเดียว สร้างระบบฟีดแบ็ก และทำให้คนในองค์กรสามารถทำงานและตัดสินใจต่อไปได้ แม้ไม่มี Founder อยู่ตรงนั้น รวมถึงต้องกล้าเปลี่ยนคนด้วย

ในบางกรณี คนที่เคยเหมาะกับบริษัทในช่วง Startup อาจไม่เหมาะกับบริษัทในช่วง Institution หากพยายามพัฒนาหรือปรับวิธีคิดแล้ว ไม่สามารถเปลี่ยนได้จริง ก็อาจถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนคน เพื่อให้ Top Line ขององค์กรสามารถขยับไปข้างหน้าได้

ก่อนตัดสินใจเรื่องเล็ก ต้องตัดสินใจเรื่องใหญ่ให้ถูก

นอกจากเรื่องการบริหารสิ่งที่ควบคุมได้แล้ว อีกประเด็นที่คุณจิรายุสต้องการฝากไว้คือ Macro Decision หรือการตัดสินใจในเรื่องใหญ่ที่มีผลต่อทิศทางชีวิตและธุรกิจในระยะยาว

เขามองว่า ก่อนที่เราจะเหนื่อยไปกับ Micro Decision ในแต่ละวัน เช่น วันนี้จะประชุมกี่โมง จะทำงานอะไร หรือจะจัดการปัญหาอย่างไร เราควรถอยออกมาหนึ่งก้าว แล้วถามตัวเองก่อนว่า เราเลือก “สนาม” ที่ถูกต้องหรือยัง โดย Macro Decision ที่เขายกขึ้นมามี 3 เรื่องสำคัญ

1. เลือกอุตสาหกรรมให้ถูก
   

   ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสามารถหรือการทำงานหนักเพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับว่าเราอยู่ในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโตหรือไม่ เพราะธุรกิจที่อยู่ในตลาดขาขึ้นย่อมได้รับแรงส่งจากการเติบโตของอุตสาหกรรมไปด้วย

   ดังนั้น ก่อนถามว่า “เราจะทำให้เก่งขึ้นได้อย่างไร” อาจต้องถามก่อนว่า “สิ่งที่เรากำลังทำอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีโอกาสเติบโตหรือไม่”

2. เลือก Network ให้ถูก
   

   Network ไม่ได้หมายถึงการรู้จักคนจำนวนมาก แต่คือการมี “คนที่ใช่” อยู่รอบตัว เพราะเครือข่ายที่ดีสามารถเปิดประตูไปสู่ความรู้ โอกาสทางธุรกิจ และแหล่งเงินทุน

   “ถ้ามี 3 อย่างให้เลือก ระหว่างเงิน ความรู้ และ Network ผมจะเลือก Network เพราะถ้าเลือก Network ที่ถูกต้อง คุณจะได้ทั้งเงินและความรู้ตามมา”

   สำหรับคุณจิรายุส Network ยังมีบทบาทสำคัญตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นของ Bitkub โดยผู้ลงทุนในระยะแรก ส่วนหนึ่งมาจากเครือข่ายที่รู้จักและสร้างความสัมพันธ์กันมาก่อน

3. เลือกตลาดและสนามให้ถูก
   

   อีกหนึ่ง Macro Decision คือ Where หรือการเลือกว่าธุรกิจจะเข้าไปแข่งขันและสร้างคุณค่าในตลาดหรือบริบทแบบใด เพราะสินค้า บริการ หรือแม้แต่บริษัทเดียวกัน อาจได้รับการประเมินมูลค่าที่แตกต่างกันเมื่ออยู่ในตลาดที่ต่างกัน

   คุณจิรายุสเปรียบเทียบเรื่องนี้กับ “ก้อนหิน” ที่ตัวมันเองอาจไม่ได้เปลี่ยนไป แต่เมื่อถูกนำไปวางในบริบทที่แตกต่างกัน มูลค่าที่คนมองเห็นก็อาจเปลี่ยนตาม

   “หินก้อนเดียวกัน วางตลาดนัดกับวางในพิพิธภัณฑ์ มันก็คนละราคา ธุรกิจก็เหมือนกัน ถ้าเราอยู่ถูกที่ มูลค่าที่ได้รับก็แตกต่างกัน”

ท้ายที่สุด การเติบโตไม่ได้หมายถึงการทำสิ่งเดิมให้เก่งขึ้นเพียงอย่างเดียว แต่คือการรู้ว่า เมื่อไรควรเปลี่ยน

เมื่อ Stage ของธุรกิจเปลี่ยน People, Strategy และ Culture ก็ต้องเปลี่ยนตาม ขณะเดียวกัน Founder เองก็ต้องเติบโตจากผู้ที่ลงมือทำทุกเรื่องไปสู่ผู้ที่ออกแบบองค์กรให้สามารถเดินต่อได้ โดยไม่ต้องพึ่งพาตัวเองในทุกการตัดสินใจ

“ถ้าเราปรับเปลี่ยน Top Line ที่ถูกต้องและสอดคล้องกับระยะการเติบโตแล้ว Bottom Line จะมาเอง แต่บางคนติดอยู่ในวงจรเดิม เพราะไม่สามารถเปลี่ยน Top Line ได้”

และก่อนจะพยายามทำ Micro Decision ในแต่ละวันให้ดีขึ้น ผู้ประกอบการอาจต้องตอบ Macro Decision ที่สำคัญกว่าให้ได้ก่อนว่า เราอยู่ในอุตสาหกรรมที่ใช่ มี Network ที่ใช่ และกำลังเลือก “สนาม” ที่ใช่สำหรับธุรกิจหรือไม่